Игорь Курапов, Pridex: «Мы никогда не принимали решений, направленных против собственного персонала»

Так как мы существуем на рынке уже почти 15 лет, конечно, за это время мы успели преодолеть не один кризис. Прежде всего, я бы отметил важность выстраивания системной работы HR с действующим персоналом — это отлично иллюстрирует опыт, полученный нами в кризисный 2014 год. На тот момент Pridex переживал бурный рост, и мы осуществляли переход от стадии, когда ты лично принимаешь на работу и знаешь буквально каждого человека в компании, к стадии, когда с половиной сотрудников ты можешь быть не знаком вообще.

Именно тогда мы стали больше общаться с молодыми руководителями, которые ещё недавно работали в компании в качестве специалистов, на предмет того, насколько хорошо им даётся управление командами, сталкиваются ли они с какими-то проблемами? В результате мы приняли решение начать отдельно обучать их некоторым вещам — не просто на собственном опыте, но с профессиональной, я бы даже сказал, научной точки зрения: как правильно подбирать людей в команду, грамотно выстраивать управленческие процессы, разрешать кризисные ситуации в коллективе и т. д. Мы также стали глубже изучать вовлеченность, лояльность, довольство теми или иными опциями (обучение, карьерный рост, эффективность работы в команде и т. д.), оцифровывать все эти метрики.

И когда кризис случился, мы осознали, что этот подход в том числе помогает нам оставаться эффективными на фоне конкурентов: где-то мы чуть лучше понимали, как мотивировать сотрудников, где-то чуть быстрее перенастроили команду под меняющийся спрос. В результате мы имели возможность браться за те проекты, за которые другие браться не решались.

И да, и нет. Ещё один важный урок, который мы для себя вынесли: несмотря на все имеющиеся в твоем распоряжении HR-инструменты, иногда лучшее, что ты можешь сделать — это дать сотрудникам самостоятельно настроить определенные процессы.

Думаю, что в период пандемии каждая компания прорабатывала различные варианты, как сохранить дисциплину и контролировать эффективность в условиях удалённой работы. Прошли через это и мы: тестировали огромное количество таск-менеджеров, пытались администрировать громоздкие отчётные таблицы. Однако самое действенное решение оказалось одновременно и самым простым — довериться руководителям на местах. Ведь как бы ты как HR ни пытался контролировать количество отработанных часов или выполненных задач, в конечном счёте только непосредственный руководитель полностью понимает специфику работы подчиненных и способен адекватно оценить их вклад.

Конечно, со временем, мы более детально проработали условия перехода сотрудников на удаленный режим — в частности, у нас появился отдельный договор на так называемый «режим flex». Однако я уверен, что и в отсутствие пандемии события развивались бы схожим образом: любой бизнес заинтересован в том, чтобы понимать эффективность своих работников, ведь в конце концов это позволяет ему выполнять взятые на себя обязательства перед ними же — выплачивать зарплаты, премии и т. д.

Как бы то ни было, мы никогда не принимали решений, направленных против собственного персонала: любые инструменты, позволяющие нам лучше анализировать деятельность людей, всегда рождаются в диалоге с командами и направлены в первую очередь на понимание общей картины развития бизнеса.

Думаю, что на рынке можно встретить самые разные меры внутренней поддержки, которые компании используют в кризисных ситуациях, однако самое важное — это исполнение финансовых обязательств перед собственными сотрудниками в полном объеме. И здесь я могу с уверенностью сказать, что даже в самые тяжёлые периоды мы не сокращали персонал и не урезали заработные платы. Более того, даже в текущих условиях мы продолжаем выплачивать сотрудникам премии — хотя с финансовой точки зрения многим на нашем месте показалось бы логичным временно заморозить эти средства. Мы прекрасно понимаем, что с учётом быстрого роста инфляции для многих людей эти деньги могут оказаться гораздо ценнее сейчас, чем через условные полгода, и считаем, что в долгосрочной перспективе подобные «инвестиции» в собственную команду окупятся.

Ещё одна важная для нас инициатива — это ориентация на результат, а не на отработанные часы для специалистов, которые непосредственно заняты на стройках. Нужно понимать, что в отличие от классических строительных проектов, fit-out — это процесс более творческий, и порой изменения в дизайн и связанные с ним решения могут вноситься по несколько раз в неделю исходя из пожеланий заказчика. Это влияет и на объем работ, и на сроки, поэтому компании часто прибегают именно к почасовой оплате, что, конечно, отражается на общей продуктивности. Однако благодаря цифровизации в Pridex мы имеем возможность выработать принципиально иной подход.

Например, недавно мы завершили пилотный проект по внедрению носимого оборудования для рабочих, которое собирает информацию об их активности в течение дня. Имея на руках объективные данные, мы можем изменить систему мотивации, предлагая премии и другие бонусы как самим строительным бригадам, так и их руководителям за достижение определённых показателей.

Мы действительно предполагали, что такая проблема может возникнуть, однако данный тренд, если его можно так назвать, оказался краткосрочным — прежде всего, потому, что падение коснулось не только рубля, но и валюты других стран СНГ. Сейчас уже можно сказать, что конкретно на Pridex эта ситуация практически не оказала влияния — напротив, часть людей, работавших в небольших проектах, которые сильно пострадали в текущих условиях, в итоге перешла к нам.

Тем не менее, мы уже несколько лет ведём активную работу по привлечению в компанию российских специалистов и популяризации профессии строителя в целом в нашей стране. Например, мы развиваем программу по поиску рабочих в регионах и организации их работы вахтовым методом — оплачиваем питание, проживание и т. д. Мы также плотно сотрудничаем с профильными колледжами, предоставляя возможность трудоустройства перспективным молодым специалистам. Это, кстати, находит прямое отражение в среднем возрасте сотрудников нашей компании: так, за последние три года этот показатель снизился на пять лет для инженерно-технических работников, и почти на три года — для представителей рабочих профессий.

На мой взгляд, сложно выделить какие-то отдельные специальности или умения, ценность которых резко возросла — скорее, на рынке существует некий долгосрочный тренд, который в новых реалиях начнёт развиваться быстрее. В частности, возрастает ценность инженерно-технических работников, имеющих компетенции не только в своей узкой сфере, но также и в том, что касается внедрения новых технологий, менеджмента, умения ориентироваться на клиента — таких, мультинаправленных специалистов. Если говорить о конкретных позициях, то я бы выделил проектировщиков, особенно тех, кто работает с BIM — эта технология сейчас очень востребована.